Managers hebben vaak geen idee voor wie ze écht werken.

Een klacht die ik vaak hoor van managers is dat zij eigenlijk niet weten of ze ‘goed bezig’ zijn.
In het beste geval kennen ze de verwachtingen van hun +1, en de manier waarop die hun resultaten zal evalueren.
Maar ze hebben geen idee of het resultaat van hun werk ook tegemoet komt aan wat interne stakeholders écht nodig hebben.
Ze vangen geruchten op in de wandelgangen van het bedrijf.
En terwijl hun rechtstreekse chef tevreden is, horen ze dat andere afdelingen of collega’s ontevreden zijn.

Het verhaal van Jeroen

Soms ontploft het ook gewoon.
Dit is het verhaal van Jeroen, 32j., sinds 7 maand recruitement manager in een chemische fabriek.
Hij is verantwoordelijk voor de aanwerving van productie-operatoren, onderhoudstechnici, magazijnwedewerkers en planners. Daarvoor heeft hij een team van 4 jonge recruiters.
Zijn opdracht voor productie-operatoren: de turn-over van 65 operators per jaar aanwerven.
50% van de huidige operatoren is minder dan 5 jaar in dienst.

Bij zijn start kan hij terugvallen op lopende campagnes en op de bestaande assessments voor operatoren.
Met een gemiddelde van 4 à 6 aanwerving op weekbasis zit Jeroen perfect op schema.
Hij heeft net voldoende ruimte om een strategisch plan op te maken om het hiring proces in de toekomst sneller en efficiënter te laten verlopen.

Dan komt het moment waarop een industriële klant extra productiecapaciteit nodig heeft, waardoor vanaf volgende maand weekend-shiften gepresteerd moeten worden op een specifieke productielijn.
Maar er zijn niet genoeg operatoren die over de nodige veiligheidscertificaten beschikken voor die lijn.
De productiemanager organiseert een ‘crisismeeting’.
Naast Jeroen zijn ook de trainingsmanager, de safety director en de plant HR-director aanwezig.

De productiemanager presenteert de feiten, en hij kadert wat volgens hem “het échte” probleem is, namelijk de veiligheidsattitude van ‘iedereen die het laatste jaar aangeworven werd’.
Daarop ontstaat meteen een pittige discussie tussen de deelnemers, waarbij heel wat frustraties opduiken.

• De productie is niet tevreden over de kwaliteit van de aanwervingen: zij vinden dat het huidige assessment te veel belang hecht aan de technische kennis en te weinig aan de veiligheidsattitude van de kandidaten. Voor de productiemanager is de attitude van de nieuwe medewerkers een belangrijk probleem.
• De trainingsverantwoordelijke is niet tevreden: hij is van mening dat de kandidaten net te weinig technische kennis hebben. Het wordt voor zijn team hoe langer hoe moeilijker om nieuwe operatoren opgeleid te krijgen binnen het huidige budget. De attitude-ontwikkeling is volgens de trainingsmanager vooral gedeeld probleem van foute aanwervingen en van opvolging binnen de productie.
• Safety is ook zeer misnoegd: zij vinden het niet kunnen dat er in de productie operatoren ingezet worden voor bepaalde taken waarvoor zij nog niet gecertificeerd zijn. De safety-director is van mening dat enerzijds de trainingsmanager zijn afdeling niet goed organiseert, en dat het anderzijds een belangrijke taak van recrutering is om nieuw talent ook te selecteren op wat hij ‘certificeerbaarheid’ noemt.
• HR is niet tevreden: zij vinden dat er te veel overuren gepresteerd worden door de oudere operatoren die op alle productielijnen kunnen worden ingezet. HR vreest sociale onrust als er aan deze mensen gevraagd zal worden om nog extra shiften te draaien.

Jeroen is overdonderd.
Hij was er immers van overtuigd dat hij een goed traject aan het rijden was.
Maar nu blijkt dat de interne klanten voor wie hij werkt andere kwaliteitscriteria hanteren om de output van zijn team te evalueren.
Bovendien spreken de criteria van verschillende stakeholders mekaar tegen.
Met deze criteria kan Jeroen onmogelijk voor alle stakeholders goed doen.

Het belang van Alignment en Engagement

Het belang van stakeholders alignment en engagement spreekt in dit voorbeeld voor zich:

Bekijk mijn aanbod voor Align and Engage